میزبان نوآوری‌ها؛ وقتی ستاری به ایده‌ها فرصت آزموده‌شدن می‌داد
نوآوری همیشه با یک طرح کامل، تیم حرفه‌ای و تضمین موفقیت آغاز نمی‌شود. گاهی نقطه شروع آن، پیشنهادی است که هنوز خام به نظر می‌رسد یا از سوی کسی مطرح می‌شود که در ساختار رسمی سازمان جایگاه بالایی ندارد.
شهید سرلشکر منصور ستاری برای چنین ایده‌هایی یک ویژگی مهم داشت: پیش از آنکه آنها را به دلیل احتمال شکست کنار بگذارد، به امکان آزمودنشان فکر می‌کرد.
سرهنگ حسین صادق‌زاده، معاون هماهنگ‌کننده قرارگاه رعد پدافند هوایی نهاجا، که سال‌ها با شهید ستاری همکاری داشت، این ویژگی را از نزدیک دیده بود.
به روایت او، ستاری از ایده‌های نوآورانه استقبال می‌کرد؛ حتی در مواردی که می‌دانست ممکن است یک ایده به نتیجه مطلوب نرسد، باز هم تلاش می‌کرد فرهنگ توجه به نوآوری در نیروی هوایی شکل بگیرد.
مسیری که از قرارگاه رعد گذشت
آشنایی نزدیک صادق‌زاده با ستاری به سال‌های جنگ و فعالیت قرارگاه رعد بازمی‌گشت.
صادق‌زاده پیش از ورود به نیروی هوایی تجربه‌هایی در کارهای فنی داشت. برق‌کاری، جوشکاری و برشکاری آموخته بود و پس از ورود به نهاجا نیز همین روحیه فنی را ادامه داد.
در سال‌های جنگ، با شهید عباس بابایی همکاری کرد و بعدها در شکل‌گیری و تجهیز قرارگاه رعد حضور داشت.
یکی از مسائل مهم آن دوران، فاصله میان نیازهای عملیات و توان لجستیکی بود. عملیات نمی‌توانست منتظر بماند تا همه امکانات با سازوکارهای معمول فراهم شوند. بسیاری از مشکلات باید در همان میدان و با امکانات موجود حل می‌شدند.
همین محیط، زمینه آشنایی بیشتر صادق‌زاده با منصور ستاری را فراهم کرد.
اولین دیدار؛ با لباس کار
در جریان عملیات والفجر ۸، صادق‌زاده برای نخستین بار ستاری را در شادگان دید.
تصویر نخست او از فرمانده آینده نیروی هوایی، پشت میز یا در یک جلسه رسمی نبود.
ستاری را با لباس کار و در منطقه عملیاتی دید.
شب بعد، ستاری او را به بندر امام فراخواند و مأموریتی برای جابه‌جایی سامانه‌های هاگ مستقر در محدوده بهمنشیر به آن سوی آب به او سپرد.
بعدها صادق‌زاده به امیدیه رفت و دفتری برای فعالیت‌های قرارگاه تشکیل داد. از همین دوره ارتباط کاری او با ستاری بیشتر شد.
تجربه قرارگاه رعد برای نیروهایی مانند او یک ویژگی مهم داشت: مسئله‌ای که در میدان ایجاد می‌شد، باید حل می‌شد؛ حتی اگر راه‌حل آن در دستورالعمل‌های از پیش نوشته‌شده وجود نداشت.
بعد از جنگ؛ «برای کمک به ما بیا»
پس از پایان جنگ، صادق‌زاده از ستاری خواست محل خدمتش از اصفهان تغییر کند.
پاسخ ستاری پیشنهاد دیگری بود:
«چرا تهران نمی‌آیید برای کمک به ما؟ ما کار زیادی داریم.»
صادق‌زاده به تهران رفت و در بخش لجستیکی مشغول شد.
جنگ تمام شده بود، اما حجم مسائل نیروی هوایی کاهش پیدا نکرده بود. این بار بازسازی، توسعه توان فنی و کاهش وابستگی در دستور کار قرار داشت.
در چنین فضایی، ستاری به دنبال نیروهایی بود که فقط مجری دستور نباشند؛ بتوانند برای مسئله راه‌حل پیشنهاد کنند.
وقتی پیشنهاد یک سرباز جدی گرفته شد
یکی از نمونه‌هایی که صادق‌زاده از این روحیه به یاد می‌آورد، ماجرای ساخت خودرو در نیروی هوایی است.
پیشنهاد از سطح بالای سازمان نیامده بود.
یک سرباز گفته بود:
«ما می‌توانیم ماشین بسازیم.»
در یک سازمان بزرگ، کنار گذاشتن چنین پیشنهادی بسیار آسان بود. پیشنهاددهنده نه مدیر پروژه بود و نه صاحب جایگاهی که سازمان را وادار به شنیدن حرفش کند.
اما ستاری پیشنهاد را جدی گرفت.
این ماجرا را پیش‌تر از زاویه ساخت خودرو بررسی کرده‌ایم؛ اما از منظر شیوه فرماندهی ستاری، نکته مهم جای دیگری است:
او ارزش یک ایده را الزاماً با درجه و جایگاه فردی که آن را مطرح کرده بود نمی‌سنجید.
اگر در یک پیشنهاد امکان یادگیری، ساختن یا ایجاد ظرفیت تازه‌ای می‌دید، حاضر بود برای آزمودن آن فرصت ایجاد کند.
نوآوری فقط برای پروژه‌های موفق نیست
شاید مهم‌ترین بخش خاطره صادق‌زاده همین نکته باشد که ستاری حتی از برخی ایده‌هایی استقبال می‌کرد که احتمال می‌داد در نهایت به نتیجه مطلوب نرسند.
در نگاه اول، این رفتار می‌تواند پرهزینه به نظر برسد. سازمان چرا باید وقت و امکانات خود را صرف طرحی کند که موفقیت آن قطعی نیست؟
اما هدف ستاری فقط نتیجه همان پروژه نبود.
اگر نیروها بدانند هر ایده نامتعارفی پیش از بررسی رد می‌شود، به‌تدریج پیشنهاد دادن را کنار می‌گذارند. سازمان شاید خطای کمتری مرتکب شود، اما همزمان امکان کشف راه‌های تازه را نیز از دست می‌دهد.
ستاری می‌خواست رفتار دیگری شکل بگیرد:
نیروها مسئله را ببینند، درباره آن فکر کنند و جرئت ارائه راه‌حل داشته باشند.
این به معنای پذیرش بی‌حساب هر پیشنهاد نبود؛ به معنای ایجاد فضایی بود که در آن، تازه بودن یک ایده به‌خودی‌خود دلیل رد شدنش نباشد.
از جنگنده تا صنعت خودرو
همین نگاه در سال‌های پایانی فرماندهی ستاری ابعاد بزرگ‌تری پیدا کرد.
در نیمه دوم سال ۱۳۷۲، هنگامی که سایپا با مشکلات جدی روبه‌رو بود، ایده ورود نیروی هوایی به این صنعت نیز مطرح شد.
از نگاه ستاری، توان فنی ایجادشده در نهاجا الزاماً نباید پشت مرزهای صنعت هوایی متوقف می‌ماند.
منطق او این بود که مجموعه‌ای که در شرایط جنگ و تحریم توانسته مسائل پیچیده فنی را حل کند، می‌تواند بخشی از تجربه خود را در صنایع دیگر نیز به کار گیرد.
این نگاه همان امتداد منطقی فرهنگ نوآوری بود: توانایی یک سازمان فقط با مأموریت رسمی امروز آن تعریف نمی‌شود؛ دانش و تجربه‌ای که در آن شکل گرفته، ممکن است برای حل مسائل دیگری نیز کاربرد داشته باشد.
فرمانده‌ای که سازمان را به فکر کردن دعوت می‌کرد
یکی از میراث‌های کمتر دیده‌شده شهید ستاری را شاید بتوان نه در یک هواپیما، رادار یا پروژه مشخص، بلکه در همین رفتار جست‌وجو کرد.
سازمان‌هایی که تنها منتظر دستور می‌مانند، ممکن است منظم باشند؛ اما الزاماً نوآور نمی‌شوند.
برای نوآوری، نیرو باید احساس کند اجازه دارد سؤال کند، پیشنهاد بدهد و گاهی حتی ایده‌ای را امتحان کند که نتیجه‌اش از ابتدا معلوم نیست.
ستاری این فضا را به شیوه‌های مختلف ایجاد می‌کرد.
گاهی پیشنهاد از یک متخصص باتجربه می‌آمد.
گاهی از نیروهای فنی میدان.
و گاهی حتی یک سرباز می‌گفت: «می‌توانیم بسازیم.»
برای ستاری، پرسش اصلی این نبود که چه کسی این حرف را زده است؟
پرسش مهم‌تر این بود:
آیا ارزش دارد امتحانش کنیم؟
همین پرسش، یکی از پایه‌های فرهنگی بود که حرکت نیروی هوایی از تعمیر و نگهداری به سمت بازسازی، ساخت و خودکفایی را امکان‌پذیر کرد.
