الگوی واقعی “ما می‌توانیم”؛ چگونه شهید ستاری ترس از ساختن را در نیروی هوایی شکست

شهید سرلشکر منصور ستاری را بیش از هر چیز با پدافند هوایی و دانش رادار می‌شناسند؛ اما دامنه اثرگذاری او به این حوزه محدود نبود. در سال‌های فرماندهی‌اش، کارگاه‌های تعمیراتی، مراکز پشتیبانی و تولید و مجموعه‌های فنی نیروی هوایی نیز به میدان دیگری برای تحقق نگاه او به خودکفایی تبدیل شدند.

حسین مشهدی ابراهیمی که از سال ۱۳۵۰ در نیروی هوایی خدمت می‌کرد و سال‌ها در مجموعه پشتیبانی و تولید حضور داشت، در خاطرات خود تصویری از همین وجه شخصیت ستاری ارائه می‌دهد؛ فرمانده‌ای که به گفته او، پیش از آنکه از نیروهایش بخواهد چیزی بسازند، باید باور آنان را درباره “توانستن” تغییر می‌داد.

فرماندهی که روزی سه بار به کارگاه سر می‌زد

مشهدی ابراهیمی یکی از رموز موفقیت ستاری در پیشبرد خودکفایی را حضور مستمر او در محل انجام پروژه‌ها می‌داند.

به گفته او، گاهی ستاری در یک روز سه بار به بخش پشتیبانی و تولید سر می‌زد تا از روند پیشرفت کار مطلع شود. ساعت مشخصی نیز برای پایان کار وجود نداشت و بعضی شب‌ها فعالیت تا ساعت ۱۱ ادامه پیدا می‌کرد.

اما آنچه اهمیت بیشتری داشت، پیامی بود که این حضور مداوم منتقل می‌کرد.

ستاری از نیروها می‌خواست به جای نگاه کردن به گذشته، توانایی‌های موجود را ببینند و برای ساختن آنچه نیاز دارند تلاش کنند. مشهدی ابراهیمی از او نقل می‌کند:

“ما می‌توانیم تلاش کنیم، هر چه در توان داریم به منصه ظهور برسانیم؛ چرا که امروز مملکت مال خود ماست.”

این جمله برای نیروهایی که سال‌ها با تجهیزات پیچیده خارجی کار کرده بودند، صرفاً یک شعار نبود. قرار بود نتیجه آن در کارگاه دیده شود.

از ساخت تجهیزات جنگ الکترونیک تا تعمیر قطعه اف-۱۴

یکی از پروژه‌هایی که مشهدی ابراهیمی از آن یاد می‌کند، ساخت تجهیزی است که در خاطره با عنوان “کفت” و کارکرد ایجاد اخلال راداری معرفی شده است. به روایت او، دو نمونه از این تجهیزات ساخته و در خلیج فارس روی هواپیما آزمایش شد و نتیجه آزمایش نیز مثبت بود.

در خاطره آمده است که این تجهیزات بعدها مورد بازدید امام شهید آیت‌الله سیدعلی خامنه‌ای، رهبر وقت انقلاب اسلامی و فرمانده کل قوا نیز قرار گرفت.

اما شاید گویاترین نمونه تغییر روحیه نیروها، ماجرای یک قطعه از اف-۱۴ باشد.

ستاری یک “کنترل‌باکس” از رده خارج‌شده اف-۱۴ را به کارگاه آورد و پرسید آیا می‌توان کاری برای آن انجام داد؟

پاسخ مشهدی ابراهیمی سریع بود:

“می‌شود.”

حتی وقتی به او یادآوری شد که قطعه متعلق به اف-۱۴ است، باز هم پاسخ تغییر نکرد.

قطعه باز شد و گروه فنی دریافت که خرابی یک بخش الکترونیکی، عملکرد قسمت هیدرولیکی را نیز مختل کرده است. مشکل برطرف و قطعه برای آزمایش ارسال شد. تست موفقیت‌آمیز بود.

مشهدی ابراهیمی اهمیت این اتفاق را نه فقط در تعمیر یک قطعه، بلکه در اثری می‌بیند که بر ذهن نیروهای فنی گذاشت:

“با ساختن این قطعه، ترس موجود در نیروی هوایی ریخت.”

این شاید یکی از دقیق‌ترین توصیف‌ها از مفهوم خودکفایی در دوره ستاری باشد.

مسئله فقط ساختن قطعه نبود؛ شکستن این تصور بود که دست زدن به یک سامانه پیچیده خارجی، کاری ممنوع یا فراتر از توان متخصص ایرانی است.

“لااقل کار را ببینید، بعد نظر بدهید“

مشهدی ابراهیمی می‌گوید در آغاز، وقتی قطعه یا پروژه تازه‌ای به آنان سپرده می‌شد، نیروها با احتیاط درباره امکان انجام آن صحبت می‌کردند.

اما به تدریج وضعیت تغییر کرد.

آن‌قدر اعتمادبه‌نفس گروه بالا رفته بود که هر کار تازه‌ای را می‌دیدند، نخستین پاسخشان این بود:

“می‌شود.”

حتی ستاری گاهی به آنان تذکر می‌داد:

“لااقل کار را ببینید، بعد نظر بدهید.”

این تغییر کوچک در ادبیات نیروها، از یک تحول بزرگ‌تر حکایت داشت. فرهنگ سازمانی از “مسئولیت دارد، دست نزنید” به سمت “بررسی کنیم چگونه می‌توان انجامش داد” حرکت کرده بود.

ستاری البته تنها مطالبه نمی‌کرد. مشهدی ابراهیمی تأکید می‌کند که فرمانده در آغاز هر پروژه از آنان درباره نیازهایشان سؤال می‌کرد و سپس برای تأمین امکانات مورد نیاز پیگیری می‌کرد.

یعنی “ما می‌توانیم” در نگاه او به معنای ساختن بدون ابزار، دانش و پشتیبانی نبود؛ فرمانده نیز باید سهم خود را در فراهم کردن امکان موفقیت انجام می‌داد.

رادارهای آسیب‌دیده‌ای که دوباره به چرخه بازگشتند

دامنه این اعتماد به تدریج گسترده‌تر شد.

مشهدی ابراهیمی زمانی پیشنهاد کرد رادارهای از رده خارج و آسیب‌دیده را برای بازسازی به مجموعه آنان بسپارند.

ستاری پرسید:

“واقعاً می‌توانی؟”

پاسخ این بود که هدف، تعمیر آنهاست و گروه تمام توان خود را به کار خواهد گرفت.

برای آغاز، دو ون راداری به شدت آسیب‌دیده در اختیارشان قرار گرفت. به روایت مشهدی ابراهیمی، گروه توانست بیش از ۸۰ درصد کار بازسازی آنها را انجام دهد و همین موفقیت باعث شد تجهیزات بیشتری برای تعمیر و بازسازی به آنان سپرده شود.

این روش در بسیاری از پروژه‌های دوره ستاری تکرار می‌شد: فرصت داده می‌شد، نتیجه نخستین تجربه سنجیده می‌شد و در صورت موفقیت، دامنه مسئولیت افزایش پیدا می‌کرد.

سربازی که گفت “می‌توانم خودرو بسازم“

یکی از جالب‌ترین نمونه‌های این رویکرد، پروژه ساخت خودرو در نیروی هوایی بود.

مشهدی ابراهیمی از سربازی به نام رضا میکائیلی یاد می‌کند که طرح‌هایی برای ساخت خودرو داشت. وقتی امکانات مجموعه را به او نشان دادند، میکائیلی گفت:

“می‌توانم یک خودرو بسازم.”

پاسخ اولیه مشهدی ابراهیمی قابل پیش‌بینی بود:

اینجا نیروی هوایی است.

اما سرباز بر توانایی و طرح خود تأکید کرد.

موضوع در جلسات مربوط مطرح شد و با حمایت ستاری و مسئولان پشتیبانی، امکانات لازم در اختیار او قرار گرفت. پروژه پیش رفت، هرچند عمر شهید ستاری به دیدن نسخه نهایی خودرو نرسید.

پس از شهادت او، این خودرو به یاد منصور ستاری “شمس“ نام گرفت.

این ماجرا از زاویه‌ای دیگر نیز اهمیت دارد: برای ستاری، ارزش یک ایده الزاماً به درجه نظامی، عنوان سازمانی یا مدرک صاحب آن وابسته نبود. اگر یک سرباز ایده‌ای قابل بررسی داشت، می‌توانست فرصت ارائه و آزمودن آن را پیدا کند.

فرمانده‌ای که خودش طراحی می‌کرد

مشهدی ابراهیمی می‌گوید ستاری در پروژه‌ها تنها نقش مدیریتی نداشت و گاهی شخصاً وارد بحث‌های فنی و طراحی می‌شد.

در پروژه “شمس”، برای بخش‌هایی مانند در و گلگیر طرح ارائه می‌کرد و گاهی چند گزینه مختلف در اختیار طراحان می‌گذاشت.

او این رفتار را نشانه‌ای از ویژگی مهم ستاری می‌داند: اگر پروژه‌ای را شدنی تشخیص می‌داد، تا آخرین مرحله آن را دنبال می‌کرد.

حتی شیوه بازدیدش نیز متفاوت بود. به گفته مشهدی ابراهیمی، وقتی برای سرکشی به مجموعه‌ای می‌رفت، در ابتدای محل از خودرو پیاده می‌شد و تمام بخش‌ها را پیاده طی می‌کرد.

یک بار نیروها متوجه شدند بر اثر همین پیاده‌روی‌های مداوم، میان انگشتان پایش زخم شده و برای جلوگیری از خونریزی، میان آنها پنبه گذاشته است.

خط قرمز ستاری: دروغ

در کنار جسارت فنی، یک اصل مدیریتی در خاطرات مشهدی ابراهیمی برجسته است: حساسیت شدید ستاری نسبت به گزارش نادرست.

او می‌گوید:

“تنها چیزی که شهید ستاری را به شدت آزار می‌داد، دروغ بود.”

به روایت او، نیروها می‌دانستند که فرمانده از بیان مشکل ناراحت نمی‌شود؛ آنچه نمی‌پذیرفت پنهان کردن واقعیت یا ارائه گزارش خلاف واقع بود.

این ویژگی یک پیامد مدیریتی مهم داشت: ستاری می‌توانست تصمیم‌هایش را بر اساس اطلاعات واقعی میدان بگیرد.

در مقابل، ارتباط مستقیم با نیروها را تشویق می‌کرد. مشهدی ابراهیمی می‌گوید حتی وقتی برخی از راحت صحبت کردن یک افسر با فرمانده نیرو انتقاد می‌کردند، ستاری از این ارتباط حمایت می‌کرد و می‌خواست مشکلات بدون پرده به او منتقل شود.

حتی یک پیچ هم بیت‌المال بود

حساسیت ستاری به منابع نیروی هوایی نیز در خاطره‌ای بسیار ساده دیده می‌شود.

مشهدی ابراهیمی می‌گوید اگر ستاری هنگام بازدید پیچی را روی زمین می‌دید، بی‌اعتنا از کنارش عبور نمی‌کرد. آن را برمی‌داشت و می‌گفت:

“این بیت‌المال است و جای آن روی زمین نیست.”

شاید این تصویر کوچک، در کنار پروژه‌های بزرگ خودکفایی معنای بیشتری پیدا کند.

فرمانده‌ای که به ساخت تجهیزات پیچیده و بازسازی سامانه‌های گران‌قیمت فکر می‌کرد، همان کسی بود که هدر رفتن یک پیچ را نیز نادیده نمی‌گرفت.

استفاده از هواپیماهای عراقی برای یادگیری

مشهدی ابراهیمی از تجربه دیگری نیز سخن می‌گوید که نشان‌دهنده همین نگاه است.

در جریان جنگ تعدادی هواپیمای عراقی در اختیار ایران قرار گرفته بود. به روایت او، ستاری دستور داد این هواپیماها بررسی شوند، قطعات سالم آنها شناسایی و شماره‌گذاری شود و برای استفاده احتمالی به انبار انتقال یابد.

اما استفاده از آنها به قطعه‌برداری محدود نماند.

بخش‌هایی از بدنه برای بررسی آلیاژ به مجموعه آلومینیوم‌سازی اراک فرستاده شد تا ترکیب و ویژگی مواد مورد استفاده در ساخت بدنه هواپیما مطالعه شود.

یعنی حتی یک تجهیز خارج از چرخه عملیاتی نیز می‌توانست به منبعی برای یادگیری تبدیل شود.

این دقیقاً با منطق مدیریتی ستاری سازگار بود: آنچه در اختیار داریم، فقط به اندازه کاربرد اولیه‌اش ارزش ندارد؛ باید دید چه دانش و تجربه دیگری می‌توان از آن استخراج کرد.

“ما می‌توانیم” وقتی معنا پیدا می‌کند که ساخته شود

روایت حسین مشهدی ابراهیمی از شهید ستاری، بیش از آنکه مجموعه‌ای از خاطرات پراکنده باشد، تصویری از یک تغییر فرهنگی در بخشی از نیروی هوایی است.

ستاری از متخصصان نمی‌خواست صرفاً باور کنند که “می‌توانیم”.

قطعه اف-۱۴ باید تعمیر می‌شد.

رادار آسیب‌دیده باید دوباره به کار می‌افتاد.

تجهیز مورد نیاز باید ساخته می‌شد.

طرح یک سرباز باید فرصت آزمایش پیدا می‌کرد.

و فرمانده نیز باید برای تأمین امکانات، رفع موانع و پیگیری پروژه در کنار نیروهایش حضور می‌داشت.

شاید به همین دلیل است که تعبیر “ما می‌توانیم” در این خاطرات، بیش از آنکه یک شعار باشد، به یک روش کار شباهت دارد.

ستاری اعتمادبه‌نفس را با سخنرانی به نیروهایش تزریق نکرد؛ مسئله‌ای واقعی را مقابل آنان گذاشت، امکان تجربه کردن را فراهم کرد و اجازه داد موفقیت نخست، ترس از پروژه بعدی را از میان ببرد.

این همان نقطه‌ای است که خودکفایی از یک آرزو فاصله می‌گیرد و به یک فرهنگ سازمانی تبدیل می‌شود؛ فرهنگی که در آن نخستین واکنش در برابر یک مسئله دشوار دیگر “نمی‌شود” نیست، بلکه این پرسش است:

“چگونه می‌توانیم انجامش دهیم؟“